Подготовка построения процесса

Чтобы настроить процесс, сначала нужно понять, как мы будем определять, что система не работает.

Затем ввести метрики стабильности — показатели ошибки, которые будут помогать увидеть, когда что-то идёт не так.

Принципы менеджмента людей

1. Давать воздух и свободу действий.
2. Развивать людей: сложность должна быть всегда чуть выше, чем раньше.
3. Объяснять «зачем» и вдохновлять на смыслы.
4. Создавать чувство сопричастности и доверия.
5. Быть чётким и ясным в требовательности — что, когда и как мы делаем.
6. Инвестировать в дружелюбие.
7. Не забывать хвалить!!

Что делать, если не понятно, что делать. 2 тактики

1. Zoom out — отойти и увидеть более широкую картинку, зачем ты сейчас делаешь X.
2. Декомпозиция — широкая задачка размывает понимание, и ты делаешь что-то не ясно зачем — декомпозируй, не забывая про вопросы «Почему» и «Зачем».

Kernel of Strategy — ядро стратегии по Румельту

Ядро хорошей стратегии состоит из 3 элементов:

1. Diagnosis — диагноз. Определяет, что происходит и какой главный челлендж стоит перед нами. Сужает сложную ситуацию до ключевого препятствия.
2. Guiding Policy — направляющая политика. Определяет, какой общий подход мы выберем для преодоления челленджа.
3. Coherent Actions — согласованные действия. Конкретные действия, которые поддерживают друг друга и реализуют guiding policy.

Главная идея Румельта: стратегия — это согласованная система решений, построенная вокруг конкретного препятствия.

Принципы внедрения новых продуктов с высоким adoption

За четыре года построения процессов и внедрения решений в агентстве я поняла: на дисциплине работу не построишь. Если продуктом неудобно пользоваться, им не будут пользоваться — сколько бы раз вы ни договорились, что теперь работаем так.

Новое решение обязательно должно:

1. закрывать все задачи и джобы, которые закрывало текущее;
2. давать сверх этого понятное преимущество;
3. быть интуитивно понятным или иметь хороший онбординг;
4. предоставлять бесшовный переход в него: без параллельной работы в двух системах и ручного переноса данных.

Тогда процент adoption в командах будет сильно выше.

Подробнее на реальных примерах →

Типичные трудности, с которыми сталкивается COO или другой менеджер на старте работы

Когда человек только вступает в роль COO, у него, как правило, начинают разбегаться глаза — делать нужно и можно так много, что не знаешь, за что взяться.

Если при этом у COO нет навыка приоритизации, хвататься за задачи он будет хаотично: тут что-то поделал в маркетинге, там спросил, как дела у продаж, потом собрал таскборд. Деятельности много, но какой у неё бизнес-эффект — непонятно.

Как я выстраиваю работу с менеджером, когда нужно настроить его работу, — всего 7 шагов →